Javier Fernández LópezConsultoría de Recursos Humanos de Grupo Castilla. Profesor de Icade Business School

La gestión por competencias en las Administraciones Públicas: la experiencia del sector portuario

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PUBLICADO EN: CAPITAL HUMANO | WKE

Veinte años después de la apuesta por el modelo por competencias, el OPPE ha hecho de sus prácticas de dirección de RRHH referente para las diferentes tipologías de las Administraciones Públicas. Analizamos su modelo en plena actualización para el III Convenio Colectivo.

En 1999 la Autoridad Portuaria de Las Palmas, uno de los 28 puertos que conforman el Organismo Público Puertos del Estado (en adelante OPPE), decidió emprender un proceso de modernización de las prácticas de dirección de sus recursos humanos que contribuyese a afianzar su posición competitiva en línea con las exigencias que el entorno del comercio marítimo mundial planteaba.

Se optó por la gestión por competencias, como modelo para optimizar el conocimiento y el talento de sus empleados.

Analizando los resultados obtenidos, la dirección del OPPE decidió extender esta iniciativa al resto de las Autoridades Portuarias Españolas e implantarla iniciando un proceso de negociación colectiva que dio lugar al II Convenio Colectivo Único de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias, desarrollado en base a la gestión por competencias, con la que se ejecutan todos los procesos, procedimientos y tareas de la dirección de recursos humanos.

20 años después de la conceptualización del modelo en Las Palmas, éste sigue aplicándose en el sector portuario nacional y sus elementos básicos están siendo actualizados para el III Convenio Colectivo y se ha convertido en un paradigma, en un modelo contrastado aplicable a las diferentes tipologías de las Administraciones Públicas

A continuación se expone el estado del arte de la gestión por competencias y su aplicación exitosa en el sector público portuario.

Las competencias corporativas, fundamento de la gestión por competencias

Actualmente, resulta prioritario que las organizaciones consideren el capital intelectual como su activo más valioso, como la base de su capacidad competitiva.

Según este principio, las organizaciones pueden optimizar su operativa si recogen el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los clientes.

Y, sobre todo, si lo sistematizan y ponen a disposición de quienes en ella trabajan.

En el libro «Compitiendo por el futuro», Gary Hamel y C. K. Prahalad presentaron el concepto de competencia corporativa entendida como los conocimientos que han de poner en práctica los empleados para que la organización cumpla con su misión. Una competencia nuclear ha de reunir los siguientes rasgos:

  • 1. Colectiva.
  • 2. Institucionalizada.
  • 3. Inimitable.
  • 4. Duradera.

Toda organización posee dos-tres competencias corporativas. Su definición se realiza en dos pasos: primero, formular las estrategias que toda organización ha de formular para los siguientes ámbitos: mercado, clientes, proceso productivo, gestión de personas.

Segundo, implantar a nivel personal de cada empleado las competencias definidas de forma corporativa. Cada competencia nuclear se materializa en 4 o 5 competencias de conocimiento que la concretan y dan sentido.

La gestión de las competencias organizativas y personales constituye la base del nuevo paradigma: la construcción de ventajas competitivas a partir del conocimiento de los empleados.

En definitiva, el binomio competencias corporativas – competencias personales (materializadas en perfiles competenciales) constituyen las claves para la dirección de recursos humanos en el entorno actual.

El rol de la gestión por competencias en el entorno acual

Esta filosofía de dirección de recursos humanos se ha consolidado como uno de los cimientos de la dirección de personas en todos los sectores económicos y cobrado especial relevancia en las Administraciones Públicas.

Se concreta en modelos «a medida» de las especificidades y necesidades de cada organización, aunque partiendo de un sustrato teórico universal, común e integrador: las propias competencias.

El modelo integral de gestión por competencias es el siguiente:

La progresiva implantación en la operativa diaria de estos modelos permite a las organizaciones afianzar un sistema de empleabilidad y desarrollo profesional excelente, basado en la mejora continua de sus equipos humanos mediante la utilización orquestada y vertebrada de otras herramientas con eficacia contrastada como la gestión del conocimiento, la evaluación del desempeño y los itinerarios profesionales.

La gestión por competencias permite a las administraciones concretar aquello que necesitan que sus empleados aporten para la consecución de los objetivos corporativos, dedicando la mayor parte de la inversión en capital humano a optimizar la capacidad de actuación demostrada por cada persona.

La continua transformación del entorno exige que las plantillas de las organizaciones dispongan de equipos con capacidad de dar respuesta inmediata y efectiva a las necesidades y exigencias de los clientes.

Para ello se requiere un desarrollo continuo y acelerado de los conocimientos y habilidades de los empleados a fin de que cada uno genere valor de forma medible y consistente.

La gestión por competencias permite dar respuesta a ese imperativo de creación de valor al facilitar el alineamiento del trabajo individual con el logro de los objetivos corporativos.

El principio de esta filosofía es que la misión de la dirección de recursos humanos consiste en conectar eficientemente la estrategia corporativa, los procesos departamentales y los empleados.

La gestión por competencias en el sector portuario

El entorno actual se caracteriza por un agresivo endurecimiento de las condiciones macro y micro económicas a todos los niveles y por la instauración de una muy fuerte competencia nacional e internacional a nivel multisectorial.

Partiendo de estos condicionantes, el sistema portuario español (como buena parte de la economía nacional) afronta como reto principal la mejora continua de su capacidad competitiva, hecho que permitiría mantener la buena trayectoria de tráficos e ingresos alcanzada en los dos últimos ejercicios por el conjunto de las autoridades portuarias.

La competitividad en el sector marítimo portuario se optimiza poniendo en juego un conjunto heterogéneo de factores mutuamente influyentes:

  • La adopción de un enfoque estratégico fundamentado en la conceptualización de la competencia como un fenómeno global.
  • La tercerización – externalización de muchos de los servicios prestados por los puertos a sus clientes no sólo por criterios economicistas sino por el imperativo de la especialización.
  • La mejora en la calidad de servicio en toda la cadena de generación de valor.
  • La implantación de modelos y metodologías de dirección organizativa que permitan la generación de valor a los clientes y empleados de los puertos.

Entre estas metodologías, se encuentran las relacionadas con los recursos humanos y la estructura organizativa de los puertos las que han conseguido mayor aceptación e impacto.

Secundariamente, otras aportaciones del management asimiladas por el mercado se centran en la optimización de las relaciones con los clientes para la búsqueda de su fidelización y la maximización de las interacciones mercantiles bajo una óptica de ganar-ganar.

Asegurar un correcto posicionamiento de cada puerto en el mapa del tráfico marítimo mundial exige un total alineamiento de la estructura organizativa y la gestión de los recursos humanos con las estrategias del negocio portuario.

Tradicionalmente, las Autoridades Portuarias habían volcado sus esfuerzos directivos en el desarrollo de las infraestructuras precisas para la prestación de servicios y en la posterior definición y ejecución de operaciones y procesos portuarios con los que satisfacer las demandas y expectativas de los clientes.

En consecuencia, las prácticas de recursos humanos se concretaron durante largo período de tiempo en tareas fundamentalmente administrativas (salarios, contratación, gestión presupuestaria) ejecutadas con el único objetivo de asegurar el cumplimiento de la normativa laboral vigente.

La aplicación de la nueva gestión de recursos humanos en el sistema portuario español persiguió diferenciar a cada puerto por su capital humano, al que tendrá que conectar con la misión y las estrategias definidas para alcanzarla con eficacia, eficiencia y sostenibilidad

De esta forma, quedaron relegadas a un segundo plano actividades de recursos humanos cruciales para el desempeño futuro de los Puertos:

  • Puesta en valor del conocimiento de los empleados para la mejora continua de las operaciones.
  • Formación orientada al desempeño efectivo de las ocupaciones.
  • Alineamiento de las prácticas de evaluación y promoción con el cumplimiento de los objetivos y
  • Optimización de la empleabilidad.

Esta situación evolucionó y la mayor parte de los Comités de Dirección de los Puertos españoles han pasado a demandar a sus Departamentos de Recursos Humanos la puesta en marcha de políticas y prácticas innovadoras que contribuyan de forma efectiva al cumplimiento de los planes estratégicos y los planes de empresa.

Buena parte de esta nueva demanda procede de los importantes cambios estructurales experimentados por el sistema portuario español cuya configuración actual se deriva del Real Decreto Legislativo 2/2011, de 5 de septiembre, por el que se aprobó el texto refundido de la Ley de Puertos y de la Marina Mercante.

Dicha transformación ha exigido un cambio radical en las exigencias de poner en valor el conocimiento de los trabajadores de las Autoridades Portuarias, los cuales han debido adaptarse al nuevo régimen legal aplicable a dichas organizaciones.

Ello ha permitido la formulación de una serie de principios reguladores de la nueva dirección de recursos humanos en el sector portuario:

  • Ubicar a los empleados en el centro de las operaciones, del negocio; puesto que son las personas las responsables de su éxito, de su supervivencia.
  • Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como individual existente en las Autoridades Portuarias. Así se conseguirá preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizando el mantenimiento permanente de la ventaja competitiva, construida sobre el aprendizaje.
  • Dotar a las unidades organizativas de las Autoridades Portuarias de plena flexibilidad, mejorando los procesos mediante el análisis interno y la evaluación dinámica comparativa (conocida como benchmarking) tanto interno como externo, para asegurar la incorporación a los modos de hacer portuarios de las mejores prácticas empresariales.
  • Establecer una dinámica de crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores, optimizando el capital intelectual existente en las Autoridades Portuarias.

De esta forma, la aplicación de la nueva gestión de recursos humanos en el sistema portuario español persiguió diferenciar a cada puerto por su capital humano, al que tendrá que conectar con la misión y las estrategias definidas para alcanzarla con eficacia, eficiencia y sostenibilidad.

En este sentido, la gestiónporcompetencias, ha jugado, juega y jugará un papel esencial, al convertirse en el eje fundamental y el fundamento del III Convenio Colectivo de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias.

Este modelo se imbrica e interacciona integralmente con otros modelos de dirección implantados en el Sistema Portuario español, básicamente la planificación estratégica y el cuadro de mando integral, con los que articula un cuerpo metodológico completo para la fijación y seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos de generación de valor a los clientes desde el desempeño de los empleados.

Conclusión

La gestión por competencias permite ligar las competencias clave de cada empresa (su razón de ser, el hecho diferencial en torno a las cuales se configura cada propuesta de valor) con los conocimientos y cualidades (recogidas en el perfil profesional de las ocupaciones) que las personas han de poner en juego para desempeñar exitosamente sus ocupaciones.

La secuencia requerida para la implantación efectiva del modelo de gestión por competencias es sencilla: el desarrollo de la misión requiere la determinación y el despliegue de objetivos estratégicos para todos los departamentos y cada objetivo se cubre mediante la aplicación de las competencias clave por los empleados de la empresa.

En resumen, alcanzar los objetivos depende en última instancia de la implantación eficiente de políticas de gestión de recursos humanos basadas en la generación, estructuración y puesta a disposición de las competencias precisas para desempeñar los diferentes puestos de trabajo.

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