Teletrabajo para todos

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Descripción corta:

Proyecto piloto para implantar un sistema de teletrabajo parcial, cuya singularidad principal es que se han usado técnicas organizativas para que el ámbito subjetivo del proyecto abarque a la totalidad de la plantilla.

Fecha de elaboración del texto: Texto elaborado para la candidatura al Premio al mejor proyecto de transformación digital y cambio cultural.CNIS 2020

Autor: Esteban Benito Sánchez

Administración / Proveedor que lo propone: Ayuntamiento de San Cristóbal de la Laguna

Departamento / organismo que lo presenta: Servicio de Información Territorial y NNTT

Estado del Proyecto / Caso en la fecha del alta: En curso de implementación

CARÁCTER INNOVADOR:

Esta forma de organización del trabajo puede suponer importantes beneficios para la administración al exigir la definición de objetivos y la evaluación del grado de su cumplimiento, si bien estos son conceptos que gozan de un alto grado de implantación en esta Gerencia debido a su amplia experiencia en el desarrollo de un complemento de productividad diseñado por objetivos, como más adelante expondremos en detalle.

También el teletrabajo se viene asociando a una mayor productividad de los trabajadores, mayor motivación de la plantilla, una disminución del absentismo laboral y a una reducción de costes por ahorro energético y de uso de las instalaciones propias. También deben mencionarse otros beneficios indirectos de interés municipal, como ayudar al descongestionamiento del sistema viario y de aparcamientos, reducir la huella ecológica de los desplazamientos.

PROBLEMÁTICA:

El teletrabajo supone una modalidad de organización del trabajo que impide la supervisión directa del desempeño laboral de los teletrabajadores. Pueden establecerse sistemas para que el teletrabajador fiche a distancia a través de un sistema informático, pero esto no asegura que durante ese tiempo esté desempeñando su trabajo. Por tanto, el mecanismo de gestión que más se adecua al teletrabajo es el trabajo por objetivos. De hecho, la existencia previa de sistemas de trabajo por objetivos resulta un facilitador en la implantación del teletrabajo.

Por tanto, para que el trabajo por objetivos sea viable, es necesario que las actividades que desarrolla el teletrabajador se definan en términos de tareas y plazos. Además de esta capacidad de gestión y supervisión del trabajo por objetivos, se considera que las organizaciones deben tener una serie de características para poder implementarlo, como son:

  • Estar dispuestos a destinar tiempo y recursos a realizar cambios organizativos.
  • Tienen la posibilidad y disposición en realizar una inversión en tecnología.
  • Se utilizan las tecnologías de la información y la comunicación de forma habitual, estando sus empleados están formados en el manejo de las TIC.

SOLUCIÓN PLANTEADA:

Necesitábamos un proyecto global, que ilusionara a toda la plantilla y para ello había que cambiar la perspectiva, el ángulo: ¿era razonable esa distinción binaria entre puestos susceptibles de ser desempeñados mediante teletrabajo y puestos no susceptibles de ser desempeñados mediante teletrabajo?

Analizando nuevamente todos los puestos de trabajo de la Gerencia de Urbanismo llegamos a la conclusión de que la mayoría de los puestos requerían en mayor o menor medida desarrollarse de forma presencial, pero igualmente concluimos que la práctica totalidad de los puestos incluían funciones que eran perfectamente realizables mediante teletrabajo.

Por tanto, se trataba simplemente de cuantificar esa “medida”, ese mínimo común denominador de todos los puestos que era susceptible de desempeñarse mediante teletrabajo, determinando que la práctica totalidad de los puestos de trabajo destinaban como mínimo un 20% de su tiempo de trabajo a realizar tareas que eran perfectamente realizables mediante teletrabajo. Cierto es que para llegar a esa conclusión contábamos con una ventaja: las labores de atención telefónica y la atención general al ciudadano (no técnica) en la Oficina de Asistencia en Materia de Registro están externalizadas, de forma que sólo hay uno o dos funcionarios habilitados en dicha oficina, mientras que el resto de trabajadores son asistentes de una empresa externa.

DETALLES DE LA SOLUCIÓN:

Por tanto, entendimos que si todos podíamos teletrabajar al menos un 20% de nuestro tiempo, el reto era meramente organizativo. De ahí las notas características de nuestro proyecto:

    • Un sistema de teletrabajo global: Dirigido prácticamente al 100% de los trabajadores del Organismo. Dado que la atención general al público se encuentra externalizada, no hay prácticamente ningún puesto que requiera la prestación de servicios presenciales durante el 100% de la jornada semanal.
    • Un sistema de teletrabajo parcial: Si tenemos constatado ese mínimo común denominador de un 20% de tiempo de trabajo destinado a realizar tareas ejecutables mediante teletrabajo, el programa de teletrabajo debe ser parcial, que abarque un 20% de la jornada semanal, es decir, un día a la semana.
    • Un sistema de teletrabajo simultáneo: Es en este punto donde comienza el reto organizativo: si el desarrollo de nuestras funciones requieren de un alto grado de comunicación, coordinación, asistencia y asesoramiento técnico tanto a la dirección política como al ciudadano, la realización de visitas, inspecciones, etc., la administración debe ser capaz de organizarse para que todas estas tareas se desarrollen en la parte de la jornada en la cual no se teletrabaja (80%), y dado que gran parte de ese trabajo es colaborativo resulta imprescindible que la parte presencial de la jornada sea la misma para todos. De ahí la necesidad de que el teletrabajo además de parcial sea simultáneo, es decir, toda la organización teletrabaja un mismo día de la semana: actualmente los viernes.

De esta forma, entendemos que para analizar las posibilidades de implantar un programa de teletrabajo en una administración no se trata de verificar si los distintos puestos de trabajo son o no son susceptibles de ser desempeñados mediante teletrabajo, sino de analizar en qué medida cada puesto de trabajo tiene funciones susceptibles de ser realizadas mediante teletrabajo y adaptar la organización de la administración para que toda, o al menos gran parte de la plantilla, pueda integrarse en el programa. Porque entendemos que las posibilidades de éxito del programa serán significativamente mayores cuanto más amplio sea el ámbito subjetivo del mismo.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROGRAMA PILOTO IMPLANTADO

  • Equipamiento necesario para teletrabajar: El equipamiento básico deberá ser aportado por los empleados públicos y estará constituido por un ordenador personal con los sistemas de comunicación que defina la Administración en función de la disponibilidad tecnológica y la seguridad de los sistemas. La conexión con los sistemas informáticos de la Administración deberá llevarse a cabo a través de los sistemas que la Administración determine para garantizar la accesibilidad, agilidad, seguridad y confidencialidad de la comunicación.
  • Horario durante el teletrabajo: El teletrabajo no comporta de manera inherente una especial dedicación, ni horaria ni de jornada, sino una flexibilidad en la jornada y en los horarios ordinarios. No obstante, para posibilitar el trabajo colaborativo con la necesaria interconexión e intercomunicación entre la Administración y el teletrabajador, o incluso entre los propios trabajadores de la Gerencia, se establece la obligatoriedad de estar trabajando y disponible en la franja de horario establecida como no flexible, esto es, entre las 09:00 y las 13:30, y los empleados que participen en el programa deberán facilitarán un teléfono de contacto.
  • Jornada de Teletrabajo: Se prevé que inicialmente el teletrabajo se circunscriba a un día a la semana, los viernes, de forma que el 100% de los participantes en el programa teletrabajen de forma simultánea el mismo día. No obstante, se estudiará implementar la posibilidad de que los empleados puedan solicitar teletrabajar ante circunstancias excepcionales, como problemas de movilidad para desplazarse al centro de trabajo, situaciones meteorológicas graves u otros acontecimientos de carácter extraordinario donde se desaconseje el abandono de los domicilios o se establezca la suspensión de la actividad escolar.

RETOS TECNOLÓGICOS DEL PROGRAMA

Nadie duda ya del Teletrabajo como un nuevo modelo de trabajo. Cuenta con un alto grado de aceptación en cualquier disciplina, habiendo superado ya la barrera cultural que tienen todas esas “nuevas” tendencias con impacto global en la sociedad moderna, percibiéndolo en la mayoría de los casos como un valor añadido al modelo de trabajo tradicional, con todas sus ventajas vistas a lo largo de esta memoria.

Afortunadamente, ya no se asocia el concepto de Teletrabajo al puesto de los informáticos, que “sólo” tienen que pensar en transportar sus herramientas para trabajar con ellas a distancia con una conexión remota. El cambio cultural ha consistido precisamente en eso, en que ahora es la organización la que lo incluye entre sus políticas de funcionamiento para cualquier empleado (como decíamos, un sistema de teletrabajo global), ampliando la problemática y creando un escenario más complejo y diverso desde el punto de vista tecnológico.

Es por ello que el proyecto de teletrabajo en la Gerencia ha supuesto un reto tecnológico, mucho más acotado en el tiempo que el reto cultural que se ha ido gestando durante años, pero igualmente importante y necesario para poder llevarlo a cabo:

  • Al tratarse de un proyecto global, hubo que realizar una análisis top-down de las necesidades por tipo de plantilla, servicio y en muchos casos llegar hasta el nivel de empleado. El empleado debía disponer de las aplicaciones y los datos necesarios con los que poder efectuar como mínimo el 20% de sus funciones de la semana, que además pudieran ser organizadas y reservadas para la jornada de teletrabajo, sin afectar ni lastrar el otro 80%.
  • En cuanto al escenario tecnológico disponible en la Gerencia, las herramientas fundamentales de trabajo son aplicaciones “legacy”, en un modelo cliente-servidor de aplicaciones de escritorio, más propias de arquitecturas de sistemas de principios de los años 2000, que de arquitecturas distribuidas preparadas para un entorno en “cloud” mucho más modernos y recientes de los últimos años. Las aplicaciones “legacy” son difíciles de adaptar, con pocas capacidades de integración y muy acopladas. ¿Cómo íbamos a poner disponible estas aplicaciones para operar a través de Teletrabajo?
  • Como administración pública, el ordenamiento jurídico establece una serie de requisitos relacionados con nuestro funcionamiento electrónico, en cuanto a la seguridad informática, la protección de datos, etc…, al que debemos dar cumplimiento con las mismas garantías que en el puesto de trabajo de la oficina.

Si por un momento nos pudiéramos poner en la piel de un informático, la solución más rápida y obvia sería la conexión remota desde casa a los equipos de trabajo de cada uno de los empleados. Esto sería una solución técnica, pero evidentemente si estuviéramos en este escenario o si pensáramos en esto como una solución real, no estaríamos redactando esta memoria. Desde el departamento TIC de la Gerencia se consideró que el Proyecto de Teletrabajo es algo mucho más amplio y extensivo. Es necesario dar una solución tecnológica (más que técnica), vista como un conjunto de servicios, aplicaciones y datos que de alguna manera se interconectan y trabajan en conjunto en el mundo Internet. El empleado debe poder conectarse “desde cualquier sitio” (anywhere), “en cualquier momento” (anytime), y “desde cualquier dispositivo o plataforma” (any platform), AAA.

Por tanto, el proyecto va tanto más relacionado con el paradigma de las aplicaciones en “cloud” y una política organizativa global y de trabajo colaborativo, que con simplemente poder hacer lo mismo desde casa que lo que haces en la oficina. En este caso, el fin no justifica los medios y el reto tecnológico también va por aquí.

El análisis de situación en la Gerencia se centró en 4 grandes focos de acción conforme lo
siguiente:

Infraestructura y tipo de aplicaciones:

  • Aplicaciones corporativas en modalidad software como servicio (SaaS), accesibles desde Internet, y propicias para el Teletrabajo sin prácticamente coste adicional en horas de trabajo de TI.
    • Plataforma de trabajo colaborativo: correo electrónico, agenda de contactos, calendario, mensajería instantánea, ofimática simple y almacenamiento compartido en la nube.
    • Plataforma HSM: dispositivo criptográfico para certificados de firma electrónica basado en hardware en modo nube y autenticación con agente de usuario para empleado público. La autenticación y firma de empleados públicos se realiza en la nube. El equipo cliente sólo necesita un agente que conecte el almacén de certificados de la máquina con un almacén virtual en Internet.
  • Aplicaciones “legacy”, con las complejidades ya mencionadas, disponibles sólo desde la red interna de la organización. Para estas aplicaciones, debíamos prescindir de la tradicional conexión directa al servidor de aplicaciones en modo conexión remota de Windows, insuficiente, como hemos visto, para el servicio AAA. La alternativa era por tanto, una solución de escritorio virtual (las aplicaciones “legacy” son de escritorio) de manera que pudieran ser accesibles desde Internet hacia la red interna (nube privada). La tecnología RemoteApp de Microsoft , conocida esta como una solución para virtualizar aplicaciones basadas en Windows fue el método utilizado para ello. Combinado con la conexión VPN, convertimos así las aplicaciones de escritorio de la organización en accesos a aplicaciones individuales desde el escritorio “en casa” del empleado público.
  • Aplicaciones Web accesibles sólo desde la red interna. Para este conjunto de aplicaciones, debíamos extender el acceso a la Intranet desde Internet. Con el túnel VPN y un conjunto de reglas de acceso a nivel de firewall perimetral hemos emulado un acceso Extranet para este conjunto de aplicaciones.

Estrategia de Seguridad de la Información:

En cuanto a la seguridad de los sistemas de información, lo hemos analizado a tres niveles:

  • Acceso a la red interna de la Gerencia: El acceso a la red interna se realiza a través de conexión VPN, con usuarios, certificados personales y política de contraseña sobre caducidad y complejidad de la misma.
  • Accesos y operaciones una vez en la red interna: en la red interna, es necesario controlar los accesos desde el equipo/dispositivo del empleado en su casa. A nuestros efectos, se trata de un equipo hostil en nuestra red VPN, sobre el que no tenemos control alguno, que no podemos administrar ni gestionar en cuanto a políticas de seguridad (son equipos y dispositivos personales de los usuarios). Hemos creado restricciones a nivel de firewall perimetral, limitando sólo los puertos de acceso necesarios para las aplicaciones de RemoteApp.
  • Seguridad en la infraestructura de sistemas y comunicaciones de la Gerencia. De forma ordinaria, los procesos y actividades encaminados a la seguridad de los sistemas de información y sus datos son capitales, requiriendo un mantenimiento y actualización continúo. En un análisis de riesgos para el Teletrabajo, es evidente que estos procesos se vuelven aún más importantes, si cabe, resultando en un análisis mucho más pormenorizado, que han necesitado acciones de cara a la actualización de los sistemas de seguridad a nivel de red y a nivel de aplicaciones.

Datos corporativos e integración:

El movimiento de los datos entre aplicaciones ha marcado las necesidades de inter-operar entre aplicaciones independientes. Los datos desde el puesto de trabajo en la Gerencia están en la red, pero en los equipos personales de los empleados en la jornada de Teletrabajo no es así (la red no es un medio compartido, sino un punto de conexión para acceder a aplicaciones llamado VPN). Para ello, los datos de empleado no residen en unidades locales de ningún equipo cliente. Todos los datos se localizan en servidores de fichero, que también con el uso de RemoteApp, se han publicado para hacerlos disponibles como un acceso a “Carpetas de Trabajo” (accedemos a nuestros datos a través de un icono como si de otra aplicación de escritorio se tratara).

De esta manera, cualquiera de las aplicaciones ve el recurso “Carpetas de Trabajo”, donde es posible acceder, modificar o cargar la información necesaria que permita

  • Al cambiar de una a otra aplicación en Teletrabajo, la información generada por la otra
    estará disponible.
  • En las jornadas de oficina, la información reside en la organización (nunca ha salido de
    ella).
  • “Carpetas de Trabajo” es una extensión de escritorio virtual, con lo que no hay conexión
    a nivel de ficheros entre el equipo cliente (y hostil, como comentábamos antes) y los
    sistemas de la Gerencia.

Cuadro de mando:

Un cuadro de mando que permita medir y hacer una evaluación objetiva y automatizada del trabajo de los empleados, en la jornada de teletrabajo, es el último pilar que terminaría de dar forma al reto tecnológico. No se trata de una jornada medida en tiempo, sino en objetivos.

Aquí el reto más que tecnológico es cultural y estaba más que madurado en la corporación. La Gerencia, pese a contar con jornadas presenciales de trabajo y una hora de entrada y salida como cualquier otra administración, ya medía el trabajo de los empleados, en una dirección por objetivos, evaluable de cara a la productividad. El cuadro de mando para las jornadas de Teletrabajo es el mismo que para el resto de las jornadas presenciales, con la salvedad de que para el día de Teletrabajo se establecen unos objetivos concretos.

VENTAJAS e inconvenientes analizados:

 

Aunque los diferentes estudios publicados hasta la fecha coinciden en enumerar un amplio número de ventajas e inconvenientes del teletrabajo, tanto respecto a los trabajadores como respecto a la Organización, en este punto analizaremos unos pocos aspectos que hemos entendido como los más relevantes, al menos para una organización de tamaño pequeño como la nuestra:

Desde el punto de vista de los riesgos o desventajas para el trabajador, los conocidos como el peligro de aislamiento, la asunción de mayores gastos domésticos o las dificultades para la promoción profesional son prácticamente inapreciables, precisamente por el modelo de teletrabajo plateado. Al tratarse de un teletrabajo parcial, con tan sólo una jornada a la semana, entendemos que no se produce ese riesgo de aislamiento. Al ser global y simultáneo, tampoco se coloca al teletrabajador en ninguna posición de desventaja respecto a la promoción profesional, ya que la práctica totalidad de la plantilla, incluidos los Jefes de Servicios, se encuentran en la misma situación en el mismo momento. Respecto al gasto energético, al ser un solo día a la semana y considerando que en Canarias tenemos la suerte de no necesitar calefacción, resultan insignificantes y probablemente compensados sobradamente con el ahorro en manutención. Por el contrario, las ventajas son evidentes: mayor conciliación de la vida laboral y familiar, flexibilidad horaria y planificación del propio trabajo, ambiente laboral sin interrupciones, elección del entorno laboral, ahorro de costes de manutención o la reducción del tiempo y costes de desplazamiento hasta la oficina.

Sin embargo, para la organización sí que se producen unas desventajas que no se pueden desconocer, sino que es necesario “compensar”. Así, en una administración como la nuestra, no podemos obviar que resulta un hándicap disponer de un día menos a la semana para celebrar reuniones, prestar una atención técnica o especializada al vecino, atender a las consultas que pueda plantear la dirección política o incluso la simple pérdida de capacidad de reacción ante urgencias o imprevistos, que en el caso del urbanismo suelen obedecer a circunstancias fácticas que requieren de actuaciones presenciales. Frente a tales desventajas, resulta de vital importancia para el éxito del programa la capacidad de generar ventajas para la organización que compensen los riesgos. Entre estas ventajas, destacan por su importancia dos, íntimamente relacionadas: mayor motivación del personal y mayor productividad.

Esta mayor productividad es la consecuencia lógica de una de las ventajas para el trabajador ya mencionada, como es el disponer de un ambiente laboral sin interrupciones. Así, cuando estamos hablando de puestos de trabajo que se centran mayoritariamente en la tramitación administrativa y donde más del 65% de la plantilla se corresponde con las categorías A1 y A2, cabe concluir que estamos ante funciones de alto contenido intelectual (realizar informes técnicos y jurídicos) donde la capacidad de concentración está directamente relacionada con la capacidad de producción. Por tanto, el reto organizativo de concentrar las funciones colaborativas y presenciales en un periodo de cuatro días para facilitar el teletrabajo ese quinto día, también tiene como consecuencia directa el aumento de la productividad de la plantilla, ya que la ausencia de interrupciones durante el teletrabajo ya ha demostrado, en las pruebas realizadas, que la capacidad de emitir informes de cada técnico se multiplica exponencialmente. Por ejemplo, en el caso de los TAG del Servicio de Disciplina, que tienen como objetivo individual de productividad finalizar el semestre con una media de 3 informes al día, en la primera prueba de teletrabajo realizaron entre 7 y 10 informes jurídicos cada uno.

Ahora bien, tras esta “explosión” inicial de productividad, en términos meramente cuantitativos, hemos analizado la potencialidad de esta circunstancia para lograr la máxima eficiencia posible, concluyendo que quizás la mejor forma de rentabilizar las condiciones favorables del teletrabajo (motivación, ausencia de interrupciones, planificación del propio trabajo…) no siempre es multiplicar el número de informes o documentos tramitados, sino que en ocasiones resulta más eficiente planificar para esos días las tareas más complejas o que requieren de mayor grado de concentración. Así, puede ser más “rentable”, en términos de productividad, que un técnico se dedique ese día a informar uno o dos expedientes especialmente complejos, de los que habitualmente cuesta dedicarles tiempo en el día a día ordinario, en lugar de sacar 7 o 10 informes más sencillos.

Antes de implantar el teletrabajo, ya la Gerencia de Urbanismo contaba con un funcionamiento muy organizado respecto a la realización de las tareas presenciales, por lo adaptar este sistema organizativo a los retos del teletrabajo para disminuir las desventajas aludidas tampoco resultó especialmente complejo. Así, por ejemplo:

  1. La Gerencia ya cuenta desde hace muchísimos años con un sistema de citas técnicas con el ciudadano, de forma que cada uno de los Servicios urbanísticos atienda citas un día a la semana. En este caso, la reorganización se limitó a estudiar la demanda de citas técnicas de cada Servicio para reubicar las citas del Servicio que atendía los viernes en alguno en los cuatro días presenciales.
  2. De la misma forma, se reorganizó los días en que cada Servicio tiene los vehículos oficiales disponibles para realizar visitas de campo.
  3. Tanto la dirección del Organismo como del ente matriz del que depende, tienen la consigna de intentar evitar establecer reuniones los viernes cuando deban asistir empleados de la Gerencia. No obstante, se establece la obligación de los empleados de asistir a cualquier reunión o visita extraordinaria que se precise en el día de teletrabajo, lo que implica la obligación de no estar fuera de la isla en los días de teletrabajo.
  4. Los teletrabajadores deben facilitar un teléfono de contacto que es facilitado a las telefonistas, de modo que cualquier llamada externa que implique la necesidad de contactar con un trabajador, es desviada a dicho teléfono de contacto.

De todo lo expuesto se concluye que la monitorización posterior de los resultados del teletrabajo no deberá basarse en la medición cuantitativa del trabajo realizado un determinado viernes y compararlo con el realizado cualquier otro día de la semana. Eso supondría hacerse trampas al solitario. Si hemos partido de la premisa de la reorganización del trabajo para realizar las tareas presenciales de lunes a jueves, viene de suyo que el viernes se realizarán más informes que el resto de los días, aunque el viernes se trabajara en la oficina. La comprobación de resultados tiene que partir de la comparativa de resultados que ofrezca un determinado periodo de tiempo (un mes, un trimestre, un año…) en el que los viernes se ha teletrabajado, en contraste con un mismo periodo en el que no se teletrabajaba. Sólo así se podrán extraer conclusiones realmente válidas.

En conclusión, nos sentimos orgullosos de presentar un programa piloto de teletrabajo que ha sido capaz de lograr una implantación plena en apenas un mes desde la primera prueba, donde en la última sesión anterior a la firma de esta memoria (viernes 24 de enero, siendo la tercera prueba) teletrabajó más de un 72% de la plantilla disponible sin incidencias técnicas ni organizativas relevantes, arrojando unos primeros datos de producción realmente esperanzadores.

Contactos:

Pedro Lasso Navarro. Coordinador General. 

Correo: 

Teléfono: 91 588 17 09 | 91 588 10 66

Correo electrónico: 

Direcciones: C/ Bencomo, 16. 38201. San Cristóbal de La Laguna

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