Transformación cultural basada en valores. Ayuntamiento de Ermua

Descripción corta:

El Ayuntamiento de Ermua, consciente de que necesita ofrecer cada vez mejores servicios a la ciudadanía, y responder cada vez mejor a las necesidades de la ciudadanía, inicia un proceso en el que trata de modificar las formas de trabajar, la cultura de la organización y las estructuras, de manera que facilite y permita que se desarrolle una organización flexible, cercana a la realidad, y con capacidad de adaptación a las necesidades de cada momento.

Fecha de elaboración del texto: Texto elaborado para la candidatura al Premio al mejor proyecto consolidados de transformación digital y cambio cultural. CNIS 2020

Autor: Montserrat Gutiérrez Aranbarri

Administración / Proveedor que lo propone: Ayuntamiento de Ermua

Departamento / organismo que lo presenta: Dirección General

Estado del Proyecto / Caso en la fecha del alta: Implementado

CARÁCTER INNOVADOR:

Necesitamos un nuevo modelo de trabajo para:

• Adelantarnos a las necesidades de la ciudadanía
• Ser ágiles en las respuestas
• Adaptarnos de manera rápida
• Ser flexibles ante las situaciones
• Ser creativos/as
• Ser eficientes

Todo ello, sin olvidarnos de que debemos trabajar, como administración pública que  somos, bajo los principios de:

• Objetividad/imparcialidad
• Transparencia
• Legalidad
• Igualdad

Para ello, seguimos el modelo desarrollado por el Barret Values Centre, en el que se considera que la organización es similar a la persona física y por tanto, si las personas físicas para desarrollarse plenamente han de alinear lo que son, lo que dicen y lo que hacen, en las organizaciones ocurre lo mismo.

PROBLEMÁTICA:

En 2009 ponemos en marcha un proceso de reflexión en el Ayuntamiento de Ermua, en el momento en el que la crisis comienza a manifestarse de manera muy dura. Nos planteamos qué Ermua queremos para 2015 siendo conscientes de que los recursos con los que vamos a disponer van a ser escasos.

Este proceso se identifica como estrategia Ermua 2015 En este momento, desarrollamos este proceso de reflexión de manera compartida, entre el equipo de gobierno, las personas trabajadoras y la ciudadanía.

Identificamos una serie de retos que deberíamos abordar:

• Servicios públicos: debemos desarrollar servicios públicos INNOVADORES, que responda de manera ágil a las necesidades de la ciudadanía, que son muy cambiantes y que sean eficientes.
• Infraestructuras de telecomunicaciones: DESPLIEGUE A TODA LA POBLACIÓN. Para desarrollar esos servicios innovadores y eficientes debemos aprovechar la tecnología en todo lo posible y la base de todo ello, es disponer de una red y una estructura de telecomunicaciones que lo permita.
• Datos/información: ANÁLISIS. Somos conscientes de la importancia de obtener y disponer datos para poder tomar decisiones más acertadas. Sobre todo, teniendo en cuenta que nos movemos en entornos muy cambiantes y con alto grado de incertidumbre.
• Ciudadanía: IMPLICACIÓN. Debemos trabajar con la ciudadanía a la hora de identificar sus necesidades y de diseñar los servicios que pueden darles respuesta. Hablamos de co-creación de servicios e implicación de las personas para poder construir una comunidad que trabaje por el bien común, terminando con esa idea de ciudadanía que solo le interesa saber “qué hay de lo suyo”.
• Modelo organizativo: TRANSVERSALIDAD y VALORES. Nos plantamos hasta qué punto un modelo de administración jerárquica y burocrática puede responder a estos retos. Parece que requerimos de una transformación profunda de nuestro modelo organizativo.

El plan estratégico que definimos para 2016 define objetivos estratégicos y proyectos que tratan de dar respuesta a estos retos. Definimos cuatro ejes estratégicos (innovación del entorno, innovación económica, innovación social e innovación organizacional), y en el eje de innovación organizacional, entre otros, planteamos el proyecto de transformación organizacional basada en valores.

SOLUCIÓN PLANTEADA:

El modelo propone que la transformación de la organización se basa en:

• Alineación Personal.
• Alineación de Valores.
• Alineación Estructural.
• Alineación de Misión/Propósito.

DETALLES DE LA SOLUCIÓN:

• En materia de alineación personal:

Se trata de que las personas estén alineadas en sus comportamientos con los valores de la cultura corporativa. Trabajamos el liderazgo con el equipo de dirección político-técnico, tratando de alinear los valores de las personas responsables de la organización. En este proceso nos hemos apoyado en el trabajo de coaching. Además, hemos puesto en marcha herramientas de gestión de reuniones eficaces.

En la reflexión de qué es liderazgo para nuestra organización, se ha definido como líder cualquier persona que es responsable de proyectos y aquellas que lideran equipos de personas. De esta manera, se ha extendido el concepto de liderazgo llegando a incluir a un número importante de personas de la organización.

Esto ha supuesto la creación de varios foros de coordinación:

Equipo de dirección político-técnico. Objetivos:

• Definir, coordinar y hacer seguimiento de la estrategia, los proyectos estratégicos, el plan de gestión y las demás herramientas de gestión transversales (revisión de ordenanzas, subvenciones, normativa municipal,…) a través del nivel de cumplimiento de las tareas y los indicadores, todo ello con la finalidad de impulsar su cumplimiento.
• Revisar prioridades, incorporar nuevos proyectos o retos en la gestión municipal.
• Conseguir la cohesión de la organización trasladando a las unidades las decisiones tomadas y llevando al foro de coordinación las cuestiones planteadas desde las unidades.

Miembros que integran el equipo: Alcalde, Tres miembros del Equipo de gobierno, Directora General, Directores/as de área y Gerente del Instituto Municipal de Deportes, Secretario e Interventor.

Periodicidad: 3 veces al año (cada 4 meses)

Temas del orden del día:

• Seguimiento del plan de gestión (planificación y grado de desarrollo de los proyectos y datos de indicadores)
• Criterios sobre cuestiones transversales: por ejemplo modelo de organización y estructura, procedimientos para gestión de ordenanzas, subvenciones, etc.
• Modelo de liderazgo y coherencia del equipo con los valores declarados por la organización

Equipo de coordinación municipal. Objetivos:

• Avanzar hacia una organización más transversal, en la que tengamos espacios para compartir problemas, necesidades y propuestas entre las personas que conformamos las diversas unidades del ayuntamiento.
• Avanzar hacia una organización más horizontal en la que las personas, independientemente de su cargo, son líderes y tractoras de proyectos estratégicos o de mejora. Por ello, queremos la implicación de las mismas, no solo en relación a las unidades o proyectos en los que trabajan, sino que también en la construcción de una visión compartida en la organización y en la mejora de la comunicación y la relación más directa entre las unidades que conformamos la organización municipal.

Miembros que integran el equipo: Alcalde, tres miembros del Equipo de gobierno, Directora General, Directores/as de área y Gerente del Instituto Municipal de Deportes, Secretario e Interventor, Personal técnico de las diferentes áreas e invitados (en función de los temas a tratar en el orden del día se invitará a los
responsables de los proyectos estratégicos a que presenten el nivel de avance de los mismos. También se invitará a responsables de servicios transversales si existe alguna cuestión o proyecto con incidencia transversal para conocer su planificación y grado de avance).

Periodicidad: 3 veces al año (cada 4 meses)

Temas del orden del día:

• Seguimiento del plan de gestión (planificación y grado de desarrollo de los proyectos y datos de indicadores)
• Seguimiento de los proyectos estratégicos
• Recogida de necesidades y propuestas de las áreas
• Criterios sobre cuestiones transversales: por ejemplo modelo de organización y estructura, procedimientos para gestión de ordenanzas, subvenciones, planes transversales (igualdad, euskera), etc.
• Modelo de liderazgo y coherencia del equipo con los valores declarados por la organización.

Equipo de dirección técnica. Objetivos:

Se trata de disponer de un espacio para la gestión del día a día de las áreas:

• Para compartir problemáticas operativas de interés común
• Para mediar en conflictos entre equipos. Abordar dichos conflictos.
• Para coordinar proyectos que puedan necesitar la colaboración de personas de diferentes áreas.
• Para conocer en qué está cada área
• Para establecer prioridades de gestión. Sobre todo, en lo relativo a los recursos que requerimos de los servicios generales.

Miembros que integran el equipo: Directora General, Directores/as de área y Gerente del Instituto Municipal de Deportes, Secretario, Interventor, Tesorero.

Periodicidad: Una vez al mes.

Temas del orden del día:

• Comenzar recordando los valores organizacionales para que estén presentes de alguna manera.
• ¿Qué ha ido bien?
• ¿Hay algo que necesitamos coordinar o priorizar?
• ¿Hay alguna problemática que necesitamos hablar aquí?
• ¿Hay algo en lo que estamos trabajando que sería interesante que conocieran los/las demás?

En la búsqueda de la alineación de las personas no sólo se ha trabajado con los equipos de líderes. Además, se han reforzado los equipos de trabajo dentro de las áreas municipales incorporando también herramientas de coaching para redefinir el propósito de los mismos y para ir avanzando hacia equipos de trabajo de alto rendimiento, cohesionados y eficientes. El área de Urbanismo y sostenibilidad, el equipo de coordinación administrativa y el equipo de responsables de Servicios generales y Gobierno abierto han pasado por estos procesos.

• En materia de alineación de valores:

Se trata de que los valores deseados en la organización y los que realmente se viven estén alineados, que la cultura actual y la deseada esté lo más alineada posible. Todas las personas que conforman el Ayuntamiento han participado en la definición de los valores deseables para el Ayuntamiento y que por tanto, debería desarrollar. Para ello, se ha utilizado una herramienta del Barret Values Centre, a través de la cual se identifican los valores deseados en la organización y se establece la diferencia que existe entre los valores que realmente se sienten en la organización y los que se desearía vivir. En función de que la alineación entre ellos sea mayor o menor, se desarrollan planes de mejora para avanzar en la alineación con los valores declarados como deseables. En este proceso participaron 86 personas del Ayuntamiento, de un total de 115.

Una vez identificados los valores deseados en la organización, se ha definido qué comportamientos observables son los que demuestran que ese valor se está viviendo en la organización, de manera que todas las personas sabemos qué comportamientos debemos desarrollar para decir que ese valor se está cumpliendo por nuestra parte. Para llevar a cabo este trabajo se desarrollaron tres sesiones de trabajo en 2016 y 2017 por dos grupos de trabajo de personas de diferentes áreas y diferentes niveles profesionales, que fueron validadas por todas las personas de la organización que así lo quisieron. De hecho, en la primera sesión de validación de comportamientos asociados a valores participaron 86 personas y en la segunda sesión, 56 personas.

Definidos los valores y los comportamientos asociados a los mismos, se ha definido un modo de evaluar el nivel de cumplimiento de los mismos. Por un lado, se envían boletines periódicos a las personas de la organización con materiales, reflexiones y herramientas que tienen relación con cada uno de los valores de nuestra cultura organizativa. Por otro lado, se establecen mecanismos para que en las reuniones de coordinación se incluya en el orden del día un punto para dar espacio a la evaluación del nivel de presencia de los valores en esos foros y plantear acciones de mejora. Además, hemos creado un foro a nivel municipal cuyo objetivo es el de:

Hablar, Trabajar y Visibilizar los valores de la organización:

• Ser consecuentes- COHERENCIA para todos.
• Relaciones inter-personales, “Espíritu de equipo”.
• Impulsar, revisar, implantar acción concreta.
• “Menos hablar y más practicar”

Miembros que integran el equipo: Alcalde, tres miembros del Equipo de gobierno, Directora General, Directores/as de área y Gerente del IMD, Secretario, Interventor, Personal técnico de las diferentes áreas.

Periodicidad: 3 foros al año

Temas del orden del día: Nos centramos en cuestiones sobre cómo hacer visibles los
valores declarados de la organización, vivirlos en el día a día y su evaluación.

• En materia de alineación del propósito

 

Se trata de reflexionar en qué medida la Misión, Visión y la estrategia que hemos identificado responden a los valores que hemos definido y existe coherencia con ellos. Así, hemos llevado un proceso de reflexión abierto a todas las personas de la organización revisando la Misión y Visión del Ayuntamiento de Ermua a partir de una propuesta de la dirección político-técnica. Fruto de la misma tenemos:

En 2019 hemos dado un paso más. Tratamos de pasar el filtro de los valores a nuestro mapa estratégico de manera que analicemos si somos coherentes y respondemos con la misma a los valores que hemos declarado como deseados en la organización. Para ello, hemos realizado una reflexión con personas de diferentes áreas y niveles para identificar qué impactos deseamos generar a través de nuestros valores en los grupos de interés. La Estrategia del Ayto. debería permitir alcanzar dichos impactos, de ahí la importancia
de poder medirlos.

• La alineación de las estructuras

Nos lleva a reflexionar y establecer si la estructura de funcionamiento, los procesos, las normas de funcionamiento que nos rigen, responden y facilitan que los valores de la organización se puedan desarrollar.

Esta reflexión nos llevó a crear la dirección de planificación estratégica, que posteriormente se transformó en Dirección general. La conformación de las áreas municipales también ha sufrido modificaciones. Pero lo más destacado ha sido la creación un nuevo modelo organizativo de gestión de proyectos transversales y de gestión de servicios orientados a resultados. Se plantea la necesidad de tener que dar un paso en la forma en la que se trabaja en el Ayuntamiento. Así, en 2016, por un lado, se ponen en marcha proyectos estratégicos de carácter transversal desarrollados por personas de diferentes áreas y que no están liderados por las direcciones de área. Estos proyectos dependen directamente de la Alcaldía y la Dirección general.

Sin embargo, no se puede dejar de lado la gestión diaria de prestación de servicios municipales y además, se tiene que buscar la eficiencia de los mismos. Así, se identifican los objetivos de cada una de las unidades administrativas, identificando los indicadores de gestión más adecuados y proyectos servicios con los hitos, responsables y plazos. Todo este proceso facilita la transparencia y la rendición de cuentas ante la ciudadanía, permitiendo una gestión orientada a resultados, en base a objetivos e indicadores.

DIFICULTADES EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

• Resistencia al cambio. Miedos e inseguridades ante las nuevas propuestas en las formas de trabajo, sensación de pérdida de poder. Esto se traduce en malestar y clima laboral “revuelto”.
• Descoordinación en los momentos en los que se da cambios en estructuras de áreas y unidades administrativas y sobrecarga de determinadas personas.
• Sensación de estancamiento y de no obtener frutos de los cambios puestos en marcha.
• Al identificar expresamente los valores y los comportamientos asociados a los mismos, cualquier incumplimiento o incoherencia resulta fácilmente reconocible y criticable.

lecciones aprendidas

• Las verdades dificultades para la transformación de las organizaciones no están en las tecnologías sino que en las personas, en las resistencias al cambio por miedos e, inseguridades.
• Algunas personas “exigen” a las demás que cumplan los comportamientos definidos en los valores pero no sienten que ellas no los cumplan. Por tanto, poca autocrítica y compromiso.
• Los equipos que abordan en serio este proceso, crecen y son más eficientes, fluyen mejor y los resultados que obtienen son relevantes.
• Las personas se sienten comprometidas con la organización y con las personas que la integran. Por tanto, la motivación aumenta.
• La introducción de mecanismos de evaluación y autoevaluación en los equipos permite que se traten cuestiones que hasta ahora no se trataban y por tanto, “no existían” y que tienen que ver con las formas de hacer, la eficiencia de nuestro trabajo, las emociones. Y no solo tratamos de la tarea. Por tanto, en los equipos adquiere relevancia tanto la parte de tarea como la de relaciones entre las personas que lo integran. Es la única manera de poder desarrollar equipos de alto rendimiento, preparados para innovar, asumir riesgos e impulsar nuevos proyectos.

Contactos:

Rosalía Herrera Yuste. Directora General

Correo: alcaldia@udalermua.net

Teléfono: 943179010

Direcciones: Marqués de Valdespina, 1. Ermua 48260